1. Was ist Aufwandsschätzung?

Der Projektstrukturplan ist die Basis der Aufwandsschätzung. Geplant wird in Personentagen und -stunden. Das ist wichtig für die Projektzeiterfassung. Im Vorfeld ist es zu empfehlen, dass die Projektleitung und das Team gemeinsam den Arbeitsaufwand für die einzelnen Arbeitsschritte abschätzen und dabei ausreichend Zeit veranschlagen, die in der Projektplanung festgehalten wird.

Wenn teamintern nicht genügend Erfahrung vorhanden ist, kann man sich einen Expertenrat holen, so dass am Ende jeder versteht, was eigentlich in den verschiedenen Projektphasen erreicht werden soll und wie man an diesem Ziel gemeinsam ankommt.
Wenn eine sogenannte Expertenschätzung gemacht wird, muss man ein paar Dinge beachten. Der Praxisleitfaden – Projektmanagement für die öffentliche Verwaltung des Bundesministeriums des Innern (2008) bietet hier eine gute Hilfestellung.

Die DIN 69901-5 versteht unter dem Terminus „Aufwandsschätzung“ alle Prognosen über Kosten sowie den Bedarf an Ressourcen und Zeit für Vorgänge, Arbeitspakete oder Projekte zusammen.

Wichtig ist es auch den Gesamtaufwand in Abhängigkeit zu den Ressourcen und zu den Terminen zu setzen. Bei der Aufwandsschätzung ist außerdem wichtig immer auch den Gegenstand der Schätzung zu benennen, damit die Beteiligten nicht von unterschiedlichen Voraussetzungen ausgehen.

2. Warum ist Aufwandsschätzung bei Projekten wichtig?

Der Punkt der Aufwandsschätzung ist deshalb so eklatant wichtig, weil hier Kosten berechnet werden und Projekte rentabel sein müssen. Mit dieser Schätzung möchten die Beteiligten bereits im Vorfeld die Rentabilität in der Projektplanung absichern. Wenn sich ein Projekt nicht rechnet, verschwendet man aus betriebswirtschaftlicher Sicht unnötig Ressourcen und Zeit.

Es gehört zu den Aufgaben eines Projektmanagers den Aufwand richtig einzuschätzen. Tritt der Fall ein, dass bei einem Projekt der Aufwand als zu niedrig eingeschätzt wurde, sollte man das Projekt stoppen.

Der Aufwand kann aber immer nur eine Schätzung sein, die tatsächlichen Kosten zeigen sich erst bei der Durchführung eines Projektes. Hilfreich ist in allen Projektphasen ein Blick auf frühere Projekte.

Ein Ingenieurbüro, das sich damit genauer befasst hat, kommt zu dem Schluss, dass Fehlschätzungen im Bereich des Aufwandes bereits bei 10 % der Projekte existenzbedrohend werden können.

3. Tipps für eine gute Aufwandsschätzung

Halten Sie Workshops mit Team und Kunden ab, um das Projekt zu veranschaulichen und sich darüber auszutauschen. Wichtig ist auch die Schätzung nicht zu schnell zu machen. Wird eine schnelle Schätzung gewünscht, beachten Sie immer, dass diese dann nur grob sein kann. Wenn Sie wissen, was genau gewünscht wird, sollten Sie alle Schlüsselanforderungen analysieren und können so genauer agieren.
Jede Projektphase und Tätigkeit muss betrachtet werden: Analyse, Design, Build, Unit test, Integration Test, Performance Test, Benutzertest, Rework, Konfigurationsmanagement, Release, Übergaben, Support nach dem Projekt, Training und Dokumentation sowie Projektabschluss.
Benennen Sie das, was sie noch nicht wissen, ebenfalls in der Aufwandsschätzung und planen Sie einen Puffer mit ein.
Eine Aufwandsschätzung muss auch während eines Projektes immer wieder gemacht werden. Zu Beginn ist eine high level Aufwandsschätzung notwendig, um die Machbarkeit des Projektes zu evaluieren. Im weiteren Verlauf muss man eine genauere und feinere Analyse der Aufwandsschätzung durchführen, auch im Hinblick auf die Projektzeiterfassung.
Behalten Sie immer im Hinterkopf, dass Überraschendes passieren kann und die Anforderungen oft komplizierter sind, als es am Anfang erscheinen mag. Machen Sie nicht nur eine Aufwandsschätzung für die “sunny path” Variante ihres Projektes, sondern befassen Sie sich gedanklich auch mit dem “worst case”.
Halten Sie Ihre Aufwandsschätzungen schriftlich fest und auch wie sie zu den Zahlen gekommen sind. Machen Sie deutlich was Teil der Aufwandsschätzung ist und was nicht. Das ist hilfreich bei der regelmäßigen Anpassung und verbessert den gesamten Prozess. Denken Sie in Arbeitsstunden und niemals in Tagen, weil man nicht immer von vollkommener Effizienz des gesamten Teams ausgehen kann. Arbeiten Sie im Zweifel mit einem Faktor: Wenn das Team zum Beispiel etwa 30% der Zeit jeden Tag in administrativer Arbeit feststeckt, nehmen Sie einen 1,3 Faktor.

4. Methoden für die Aufwandsschätzung

4.1 Erfahrungen aus der Vergangenheit

Kommende Aufwände richtig abzuschätzen bedeutet eine große Herausforderung. Projekte gestalten sich schon per Definition als neu und innovativ, man kann daher selten auf Erfahrungen zurückgreifen, wie das sonst im Prozessmanagement üblich ist.

Erfahrene Projektmanager und Organisationen mit einem guten Projektmanagement können aber durchaus von ihren Erfahrungen für Projekte profitieren. Das Wissensmanagement ist dafür zuständig, dass die in der Vergangenheit gemachten Erfahrungen eines Unternehmens in Form von Projektberichten auch für ein neues Projekt zur Verfügung stehen.

4.2 Top-down

Die Erfahrungen des Auftraggebers definieren den Top-down-Ansatz. Der Auftraggeber macht zu Beginn des Projekts eine Grobschätzung des Aufwandes, an dem sich das Projektteam orientieren sollte. Das bedeutet, dass sich auch die kleinteiligen Budgets für einzelne Pakete daran orientieren sollten. Das Verfahren ist recht einfach, allerdings haben die Schätzungen oft wenig mit der Realität zu tun, weil der Auftraggeber nicht immer jeden einzelnen Arbeitsschritt überblicken kann.

4.3 Bottom-up

Im Unterschied zu Top-down ist der Bottom-up-Ansatz wesentlich komplexer, aber eben oft auch aussagekräftiger. Die Arbeitsschritte werden innerhalb der Arbeitspakete bewertet. Im Vorfeld ist zu klären, wie lang für welchen Schritt gebraucht wird, und wann welche Ressourcen zur Verfügung stehen sollten. Auch Besonderheiten wie Feiertage etc sind zu beachten. Mittels Projektmanagementsoftware kann man sich behelfen.

Bottom-up ist die genauere Methode, allerdings besteht die Gefahr, dass die Verantwortlichen von Vornherein etwas großzügiger planen, damit sie mögliche Kürzungen besser überstehen. Deshalb sollte man die Zahlen gut hinterfragen – bei systematischen Fehleinschätzungen muss man aufpassen.

4.4 Delphi-Methode

Das Verfahren der Schätzklausur und die Delphi-Methode ähneln dem Bottom-up-Ansatz. Die Projektplanung wird in einer sogenannten Schätzklausur Experten zur Schätzung vorgelegt. Im Vorfeld wird nicht diskutiert und die Experten geben ihre Schätzung verdeckt haben.

Differieren die Ergebnisse stark, wird darüber diskutiert um eventuell einfachere Lösungen zu finden. Dann wird wieder bewertet und diskutiert. In der Praxis kommt es selten zu mehr als drei Runden und es bietet eine gute Treffgenauigkeit, allerdings beansprucht die Methode auch einen Mehraufwand im Vergleich zu den anderen.

4.5 COCOMO

Die COCOMO-Methode („Constructive Cost Model“) bündelt alle kostenrelevanten Elemente, um sie zu bewerten und hochzurechnen. Dabei stützt sich die Bewertung auf Erfahrungswerte, die aus einer Datenbank gewonnen worden, in der bereits viele Projekte verzeichnet sind.

Diese Erfahrungsdatenbank basiert auf DSI und einer Systemumgebung aus der Lochkartenzeit. Deshalb sind viele Formeln nicht mehr anwendbar. Das Grundkonzept mit den passenden Bezugsgrößen ist aber noch stimmig.

5. Wie ist das mit den agilen Projektmanagementmethoden?

Eine Schätzung ist nicht verpflichtend, weil die agile Planung nicht von fixen Projektschritten ausgeht. Die agilen Planer wissen, dass Aufwandsschätzungen auf Ereignissen in der Vergangenheit beruhen und deshalb einen großen Unsicherheitsfaktor aufweisen.

Bei der sogenannten Scrum-Methode verpflichtet man sich zum Beispiel auf das jeweilige Sprint Ziel: es geht um etwas Inhaltliches, dass das Projekt voranbringen soll. Weil die Aufwandsschätzung keine Verpflichtung darstellt, unterlaufen agile Plane selten Qualitätsanforderungen, wohingegen das im klassischen Projektmanagement oft vorkommt.

5.1 Der vergleichende Ansatz

T-Shirt-Methode

In der agilen Projektplanung arbeitet man mit dem vergleichenden Ansatz der Schätzung. Viele Menschen können die genaue Einwohnerzahl von Städten nicht benennen, können diese aber gut nach der Größe reihen.

So ist das auch mit dem Aufwand: wenn man unterschiedliche Projektanforderungen vergleicht, ausgehend von einer User-Story – in der Softwareentwicklung die konkrete Anforderung im jeweiligen Projekt – konzentriert sich das ganze Team auf diesen Abschnitt.

Agile Planer setzen hierbei gerne Story Points ein. Eine gute Methode ist die T-Shirt Methode. Hierbei gibt es die Größen XS, S, M, L, XL, XXL. Das XS steht in dem Fall für einen Story Point, das S für zwei und so weiter: So kann man dann eben zum Beispiel kommunizieren, dass der Aufwand bei Projekt auf S geschätzt wird.

Planning Poker agile

Hier wird mit Karten gearbeitet, mit jeder Karte kann ein Teammitglied eine Schätzung abgeben. Die Karte wird von den einzelnen Teammitgliedern zunächst verdeckt auf den Tisch gelegt, haben alle Teammitglieder eine Karte gewählt, wird umgedreht. Nach Abweichungen gibt es Diskussionen.

Das Besondere an agilen Projekten ist häufig, dass sie oft viel schneller beendet werden als klassische.